Na próxima reunião de diretoria, o gestor de tecnologia vai precisar levar um número para o orçamento de TI do ano seguinte, e a primeira pergunta costuma ser simples: por que este valor e não outro? Quem responde com a soma do ano anterior mais uma margem para a inflação ouve, quase sempre, que o pedido não tem critério. Não é má vontade. Sem uma forma de separar o que a empresa gasta para manter, para melhorar e para criar, qualquer número parece arbitrário.
O cenário também mudou. Segundo a projeção da IDC para 2026, o investimento empresarial em inteligência artificial no Brasil deve chegar a US$ 3,4 bilhões, com alta superior a 30% sobre 2025. É uma projeção e não um resultado, mas ela mostra que a pressão por verba deixou de ser assunto só da área técnica e passou a disputar espaço com qualquer outro investimento da empresa.
Nossa tese é direta: um orçamento que não separa manutenção de evolução vira pedido de verba sem critério. Quando tudo cabe no mesmo bolo, a diretoria só consegue aprovar ou cortar no atacado, e os dois caminhos costumam ser ruins. O texto a seguir mostra como fazer essa separação, como enxergar o custo total e como pensar o percentual sem recorrer a uma fórmula mágica.
O que é orçamento de TI?
Orçamento de TI é o plano financeiro que reúne, para um período definido, todos os gastos da empresa com tecnologia e os organiza por finalidade. Ele cobre licenças de software, hospedagem, suporte, integrações entre sistemas, equipe interna, treinamentos e os projetos novos que a empresa pretende executar. Em uma frase: é a lista de tudo o que a tecnologia custa e do que ela deve entregar em troca.
Na prática, um bom orçamento responde a três perguntas. Quanto custa manter funcionando o que já existe? Quanto custa melhorar o que já está em uso? E quanto custa criar algo que a empresa ainda não tem? Cada resposta pede um tipo diferente de decisão, e misturá-las é o erro mais comum.
Por que separar manutenção, evolução e projetos novos?
Os três blocos têm lógicas diferentes, e a diretoria precisa enxergá-los separados para decidir bem.
- Manutenção. É o custo de sustentar o que já funciona: renovação de licenças, servidores, suporte e correções. Não aumenta a capacidade da empresa, apenas a mantém. Por isso deve ser aprovada primeiro, porque cortá-la costuma gerar uma falha que aparece depois, em forma de parada ou de retrabalho.
- Evolução. São melhorias em sistemas que a empresa já usa, como um relatório novo, uma integração com o banco ou uma tela mais simples para o time de vendas. A pergunta central é qual ganho concreto cada melhoria traz, e o gestor deve conseguir respondê-la em uma frase.
- Projetos novos. São iniciativas que criam uma capacidade inexistente, como um portal de autoatendimento para clientes ou um assistente de IA no atendimento. Têm mais incerteza que os outros dois blocos, e por isso precisam de um critério de parada: um ponto combinado em que a empresa decide continuar ou encerrar.
A separação também protege a empresa de dois erros comuns. No primeiro, um corte linear desliga um sistema que sustenta a venda para cancelar uma iniciativa que ainda nem começou. No segundo, um projeto novo é apresentado como manutenção para escapar da análise que ele merece. Quando os blocos estão nomeados, qualquer um dos dois erros aparece na primeira leitura do orçamento.
Quanto custa de fato manter a tecnologia da empresa?
O custo que aparece na proposta do fornecedor quase nunca é o custo total. Ele inclui a licença ou o desenvolvimento, mas deixa de fora o que a empresa paga durante a vida do sistema: hospedagem, suporte, integrações, horas da equipe interna que acompanha o trabalho, treinamento de quem entra depois e a eventual troca de fornecedor. O total real só aparece quando todos esses itens entram na mesma planilha.
Veja um exemplo ilustrativo, sem valores reais: um sistema de gestão com licença de aparência modesta, mas que exige hospedagem em nuvem, uma integração com o sistema de pedidos, algumas horas de suporte por semana e um treinamento para cada contratação nova. Na soma do ano, os itens que não estavam na proposta podem pesar mais que a licença. Esse é o tipo de conta que a diretoria precisa ver antes de aprovar, e não depois.
Dois pontos merecem linha própria no orçamento. O primeiro é a nuvem: a fatura cresce sem aviso quando ninguém acompanha o consumo, e o custo de nuvem precisa ser monitorado como qualquer outra despesa recorrente. O segundo é tudo o que fica fora da proposta, que o texto sobre o custo total de software detalha item por item.
Qual percentual da receita faz sentido para TI?
Esta é a pergunta que todo gestor gostaria de responder com um número pronto, e a resposta honesta é que não existe um percentual universal. Parte da conversa de mercado usa a receita como referência inicial, mas o valor adequado depende de dois fatores que mudam de empresa para empresa: o setor e a fase do negócio.
O setor pesa porque algumas empresas vendem por meio de software e outras apenas usam software para apoiar a operação. Uma varejista com venda online tende a ter a tecnologia no centro do negócio, enquanto uma empresa de serviços pode ter um núcleo tecnológico bem menor. A fase também muda o quadro: uma empresa em crescimento precisa de mais evolução e projetos novos, e uma empresa madura gasta mais para manter o que já funciona.
Por isso, use o percentual como ponto de partida para a conversa e nunca como resposta final. Se a empresa estiver bem acima ou bem abaixo do que o setor costuma gastar, a pergunta útil é o motivo. Uma empresa pode gastar mais que os pares porque automatizou a operação e ganhou escala, ou pode gastar menos porque deixou sistemas antigos acumularem dívida técnica, que é o custo de consertar depois o que foi feito com pressa. Os dois casos parecem iguais na planilha e são completamente diferentes na prática. Quando ninguém da empresa tem essa visão de conjunto, contratar um CTO as a service é um caminho para fazer essa conta com apoio externo.
Como montar o orçamento do ano seguinte, passo a passo?
Um roteiro simples resolve a maior parte dos casos e pode ser feito em poucas reuniões com a equipe e com o fornecedor principal. Ele conversa com o plano de tecnologia, que define a ordem das prioridades.
- Inventário. Liste todos os sistemas, contratos, licenças e integrações em uso, com o custo anual de cada um. Esse é o bloco de manutenção em estado bruto.
- Classificação. Marque cada item como manutenção, evolução ou projeto novo. Na dúvida, pergunte se a iniciativa cria capacidade que não existia. Se criar, é projeto novo.
- Prioridade. Ordene as evoluções e os projetos pelo ganho esperado e pelo risco de adiar. Uma melhoria que elimina retrabalho diário costuma valer mais que uma novidade bonita.
- Reserva. Separe uma parte do orçamento para o imprevisto, como a troca de um fornecedor ou uma correção urgente. Ela não é folga escondida, é um item com nome e destino.
Por fim, escreva em uma página o que cada bloco entrega. Exemplo: “a manutenção garante que o sistema de pedidos continue no ar; a evolução reduz o tempo de emissão de notas; o projeto novo testa um portal de autoatendimento antes de decidir se ele vira produto”. A diretoria consegue discutir uma página assim em poucos minutos, e é isso que torna o orçamento aprovável.
Um orçamento de TI sério começa pela separação, não pelo valor
Quem separa manutenção, evolução e projetos novos deixa de discutir um número solto e passa a discutir decisões. A diretoria entende o que está protegido, o que está sendo melhorado e o que é aposta, e o gestor consegue defender cada bloco com a mesma clareza. Se o orçamento do próximo ano ainda não tem essa divisão, o melhor começo é o inventário. Quando quiser revisar a estrutura com alguém de fora da rotina, fale com o nosso time e conversamos sobre o cenário da sua empresa.
Perguntas frequentes sobre orçamento de TI
Qual é o primeiro passo para montar um orçamento de TI?
O primeiro passo é fazer o inventário de tudo o que a empresa já paga com tecnologia, incluindo licenças, contratos, hospedagem e integrações. Sem essa lista, qualquer número é um palpite. Depois, separe os itens em manutenção, evolução e projetos novos.
Vale usar um percentual da receita como referência?
Vale como ponto de partida, desde que seja acompanhado de uma análise do setor e da fase da empresa. Um percentual isolado não diz se o investimento está certo. O que importa é entender por que a empresa está acima ou abaixo do que o mercado costuma gastar.
Quem deve aprovar o orçamento de TI?
Em geral, a diretoria aprova o valor total e a divisão entre os blocos, e o gestor de tecnologia responde pela execução de cada um. Quanto mais clara for essa divisão, mais fácil será aprovar sem cortes no escuro.